Neste artigo falaremos sobre responsabilidade social como resposta para o preconceito sofrido pelas novas gerações em Empresas Familiares.
Quando do surgimento das primeiras políticas e técnicas de Governança Corporativa, o nepotismo era um dos assuntos que mais incomodavam a sociedade (externo, que vivencia os reflexos das ocorrências sociais de maneira indireta) e as corporações (interno, que vivencia os reflexos das ocorrências sociais de maneira direta).
O desconforto interno se dava majoritariamente pela presumida inabilidade de condução dos negócios por parte dos herdeiros dos fundadores, seja pela inexperiência ou pela ausência de capacitação técnica.
Já o externo, por conta da sobre exposição de socialites (como Paris Hilton, Kim Kardashian e Thor Batista, para ser mais caricato, ou outros sem muita expressão nacional, mas que causaram impacto social igualmente negativo como Pablo Russel Rocha) seja em manchetes policiais ou mesmo pela glamourização da futilidade, fazendo com que o meio social imprima e retenha uma imagem distorcida de herdeiros de empresas familiares, associando indiscriminadamente a condição de herdeiro com atitudes ora fúteis, ora hediondas, mas em geral atitudes de desconsideração pela dignidade humana.
Lidar com preconceito, em geral, não é uma tarefa exatamente fácil, todavia o preconceito contra herdeiros de empresas familiares parece particularmente complexo de ser dissolvido – e isso por ter diversas motivações e, infelizmente, a corroboração social de distanciamento com os ricos – contudo, nosso objetivo não é explorar essas motivações, tampouco esgotar o inesgotável, mas sim falar um pouco sobre a forma mais eficiente de quebra de barreiras e rompimento de preconceitos sociais, que naturalmente mais difíceis de serem vencidos.
Adotada pela maioria das novas gerações controladoras das grandes corporações familiares no mundo, as práticas de responsabilidade social contam uma história completamente diferente a respeito de sua conduta e visão de mundo.
Os herdeiros que assumem posições de lideranças em empresas familiares se mostram parte de um grupo improvável de líderes, segundo uma pesquisa global realizada pela empresa de relações públicas Edelman. Nessa oportunidade, a pesquisa revelou que somente quatro em cada dez pessoas confiam em quem herdou sua riqueza, e que herdeiros são menos confiáveis do que empreendedores e fundadores de negócios.
No entanto, apesar das restrições aos herdeiros da próxima geração – devido a exemplos como os citados, além de outros que demonstram disputas internas e posições “não merecidas” – maior parte dos líderes da próxima geração em empresas familiares desafia esses estereótipos e são de fato altamente responsáveis, profissionais e inovadores. Um estudo recente elaborado e apresentado pela Universidade de Cambridge mostra que as empresas familiares administradas por sucessores familiares de última geração são mais inovadoras do que outras empresas, incluindo empresas familiares geridas por fundadores.
Podemos observar o exemplo de Suphachai Chearavanont, CEO da terceira geração da True Corporation da Tailândia, que, segundo o estudo supra, fomentou uma série de iniciativas às escolas menos favorecidas do país, seja com fornecimento de conexões gratuitas à internet ou materiais de professores e alunos para mais de 6.000 escolas. Ainda segundo a pesquisa, o líder da nova geração tem por objetivo atingir até 10.000 escolas em todo o Reino.
A nova geração está provando ser educada, instruída, diligente e amplamente consciente das oportunidades e dos desafios do mundo, no aspecto de responsabilidade social, o simples herdeiro se mostra líder da nova geração quando passa a se ver como cidadão global e se dedica à solução de problemas locais e globais. Ao fazer isso, forma-se uma contribuição única, usando de habilidades e recursos distintos, bem como do respaldo da empresa e da família.
Num contexto de necessidade, em que o mundo precisa de soluções sustentáveis e de longo prazo para seus desafios sociais, ecológicos e morais, os verdadeiros líderes de empresas familiares são um ajuste natural, visto deterem apoio de suas famílias a longo prazo e os horizontes de tempo multigeracionais, por meio a políticas de governança familiar e corporativa, semeando hoje os frutos pelas próximas gerações.
A adoção de uma abordagem mais responsável de liderança e gerenciamento faz com que os próximos líderes mostrem que as organizações podem prosperar (financeiramente ou não) e, conjuntamente, fazer o bem a outras pessoas, provando que cada uma pode reforçar e melhorar a outra a longo prazo.
Mudança de visão de mundo, políticas de gerenciamento (a nível corporativo e familiar) não são construídos do dia para a noite, e muito menos podem ser sumariamente impostos como se fossem uma deliberação de contrato social. Essas mudanças levam normalmente algum tempo, e o veículo para concretização desses passos é a Governança Familiar e Corporativa, por meio a qual os especialistas, junto da família, elaboram instrumentos que moldam essas mesmas perspectivas e levam o empreendimento familiar a níveis mais elevados.
Gostaria de entender como funcionam essas ferramentas? Entre em contato com nosso time de especialistas em Governança Familiar e Corporativa, que será um prazer ajudar!
Luiz Felipe Baggio
Consultor Jurídico (Societário, Tributário e Trabalhista) do Grupo BLB Brasil
