A evolução dos tempos obrigou os empresários a serem mais dinâmicos, eficazes e produtivos, além de terem de lidar com a inevitável necessidade de delegação de poder, fator fundamental para o crescimento. Permita-me criar uma metáfora em que vou comparar o modelo de gestão, ou o campo de visão da empresa, com um edifício e seus vários andares. Tal parábola foi desenvolvida para facilitar o entendimento dos meus alunos e, felizmente, o resultado foi atingido, expandindo-se, para fóruns empresariais e treinamentos de desenvolvimento gerencial.
Um sujeito que está no primeiro andar do prédio, ao olhar pela janela, consegue ver com certa nitidez o fusca vermelho estacionado em frente do imóvel, podendo até enxergar o estofamento do veículo, as placas do local e a pessoa que está ao lado do fusca, que veste determinada roupa, sapatos e tem um relógio no pulso. Porém, ao olhar mais à frente, o sujeito se depara com outro edifício, que acaba por restringir seu campo de visão (nitidez clara e horizonte restrito).
Já o ocupante do décimo andar, ao olhar pela janela, também enxerga o fusca vermelho, mas não consegue identificar o estofamento, a placa, entre outros detalhes. Enxerga a pessoa ao lado do veículo, mas sem condições de descrever detalhes. Esse mesmo sujeito, ao olhar para frente, segue com a visão bloqueada pelo edifício adiante, porém ao olhar de lado, já consegue ter uma amplitude maior (nitidez menor, horizonte um pouco mais amplo).
E assim, seguimos pelo vigésimo, trigésimo andar, onde as características se mantêm.
O ilustre ocupante do quadragésimo andar, ao se aproximar da janela e olhar para baixo, já não consegue identificar se o veículo, supostamente vermelho é um fusca, devido à infinidade de veículos em seu campo de visão, e muito menos o interior e a placa. Quanto ao sujeito ao lado do automóvel, também não consegue vê-lo, pois igualmente muitas pessoas se acumulam em seu campo de visão. Quando olha adiante, o privilegiado elemento tem um horizonte gigantesco a sua frente em todas as direções (nitidez reduzida, horizonte quase infinito).
Muito bem, se compararmos o edifício a uma empresa e os andares ao organograma ou hierarquia, teríamos o assistente ou auxiliar no primeiro andar do prédio. Já no décimo, poderia ser o chefe de departamento. Subindo para o vigésimo, o gerente, no trigésimo o diretor e, finalmente, no quadragésimo, o presidente.
É muito comum, principalmente em empresas familiares, o patrono, que viu tudo começar e conhece cada detalhe das operações, ter uma ligação emocional extrema com o negócio e não conseguir desapegar das rotinas. Ele sente que precisa estar diante até mesmo de atividades primárias.
Tal comportamento, além de não permitir o desenvolvimento do seu quadro de funcionários por castrar suas iniciativas, acaba criando uma necessidade da presença do dono nas rotinas, pois o modelo aplicado não exige que seus funcionários tenham atitudes de gestão, apenas de execução, o que propicia um conforto do quadro à custa do desgaste do patrono.
Uma empresa como esta poderá até crescer, mas nunca vai se desenvolver.
Voltando ao nosso edifício, em que na prática, à medida que a nitidez fica menor e o horizonte vai se expandindo, também como resultado de observações, não é raro encontrar empresários que do alto do seu quadragésimo andar, descem de escadas até o primeiro para conferir se na caixa de parafusos do almoxarifado, existem 98 ou 100 unidades, retornando em seguida pela escadaria até o topo do edifício.
O tempo perdido para tal obsessão compromete um precioso período de visão do horizonte, de enxergar a empresa em seus próximos 5 ou 10 anos.
O bom administrador é aquele que enxerga com os olhos dos outros. Aprender com os próprios erros é muito romântico, mas com os erros dos outros é mais rápido, eficaz e produtivo.
Se o patrono quer saber o número da placa do fusca, deve ligar para o primeiro andar e pedir que lhe façam a leitura. Então, estará vendo as placas com os olhos do assistente do primeiro andar.
Manter-se como empresa familiar é perfeitamente possível e, por várias vezes já provou o seu sucesso, desde que se desenvolva um processo de profissionalização.
Manter-se como empresa familiar é perfeitamente possível, desde que você saiba em que andar precisa ficar e que as ações estejam voltadas para a profissionalização da gestão.
José Rita Moreira
Sócio-diretor
BLB Brasil Auditores e Consultores
