Índice de Diferenciação Organizacional (IDO): um precursor da trilogia ESG

O Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) surgiu como uma demanda do Global Leadership Forum (UNESCO), em 2005, pretendendo oferecer às organizações uma visão abrangente das mesmas envolvendo os aspectos econômico-financeiros, mas, também outros aspectos voltados ao Capital Intelectual e à Sociedade, podendo ser considerado um embrião da trilogia Environment Society and Governance (ESG).

O IDO é aplicável a qualquer tipo de organização, grandes, médias e pequenas, de qualquer segmento, com o mérito de quantificar todas as variáveis consideradas, levando à possibilidade de auxiliar no Planejamento Estratégico das organizações, frente a sustentabilidade, definindo Objetivos Estratégicos, Indicadores de Desempenho e Planos de Ação.

1- Introdução

Num futuro próximo, será difícil encontrar uma única empresa, de qualquer tipo, que não tenha se tornado mais ética e “socialmente responsável”, e que não dependa da agregação de valor à sociedade como fonte para atrair consumidores e clientes. Essas características, para se tornarem realidade, representam um grande desafio para o processo de inovação das organizações.

Mas como avaliar se as organizações agregam valor à sociedade? Para apresentar um quadro do desempenho financeiro de uma organização, a contabilidade atenta para uma série de índices – margem líquida, retorno sobre investimento, giro do capital, dentre outros. Do mesmo modo, a contabilidade da organização que agrega valor à sociedade precisa observar o seu desempenho a partir de diversos pontos de vista. O que para uma organização é um indicador chave, para outra pode ser um índice banal, dependendo do ambiente da atividade.

Com tantas possibilidades, as empresas correm o risco de utilizar um número exagerado de medições, amontoando indicadores em seus painéis de controle, sem, ao final, aprender algo de importante sobre elas mesmas.

Portanto, neste estudo seguimos alguns princípios que devem guiar uma organização ao definir o que ser medido:

• Manter a simplicidade – buscar não mais do que uma dúzia de medições;
• Mensurar o que é estrategicamente importante – nesse domínio não há receitas simples; a capacidade de aprender com a experiência e de analisar criticamente é essencial;
• Mensurar atividades que produzam valor agregado – muito do que é medido pelas organizações é apenas superficialmente relacionado ao valor agregado.

Um modelo pode ajudar bastante a conduzir uma empresa à diferenciação, uma vez que mostra não apenas em que estágio a organização se encontra, mas para onde ela está indo. Ao separar os poucos aspectos vitais dos muito triviais, um modelo permite mais foco, além de criar uma linguagem comum e possibilitar mensurações que evidenciem as melhorias possíveis.

Assim, criamos um Modelo de Diferenciação Organizacional©, proposto para medir até que ponto uma empresa busca a diferenciação, aumentando com isso inclusive seu valor de mercado. A medida é dada pelo Índice de Diferenciação Organizacional (IDO), que mede o grau em que a organização agrega valor à sociedade. O modelo se baseia na avaliação de importantes dimensões, divididas em dois grupos:

• Comprometimentos – “capital humano”, “capital de inovações”, “capital de processos”, “capital de relações”, “meio-ambiente” e “sociedade”;
• Resultados – “margem operacional”, “margem líquida”, “giro do capital”, “lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização” (EBITDA), e “valor econômico agregado” (EVA) ou “valor agregado ao caixa” (CVA).

O primeiro grupo de dimensões, Comprometimentos, relaciona-se com os vetores do capital intelectual (intangível) da organização: gente, processos, inovação e parcerias; e com o entorno da mesma: meio-ambiente e sociedade. O “capital humano” não pertence à empresa, está na empresa, e é a consequência direta da soma das habilidades e conhecimentos de seus empregados. O “capital de processos” se refere aos processos internos e externos que existem dentro de uma organização; e entre ela e os outros atores, mais especificamente, o “capital de relações”, que diz respeito aos clientes, fornecedores, subcontratados e outras partes importantes envolvidas.

Como a empresa global hoje é uma realidade, torna-se difícil determinar as fronteiras de uma organização. O “capital de inovações”, por sua vez, é uma consequência direta da cultura da empresa e de sua capacidade de criar novos conhecimentos a partir daquele existente. Essas últimas três fontes de capital constituem o que se denomina “capital estrutural”, que pertence à empresa e pode ser comercializado – é o verdadeiro ambiente construído pela organização para gerenciar e gerar adequadamente o seu conhecimento. Finalizando, “meio-ambiente e sociedade” referem-se à forma como a organização lida com a proteção dos recursos naturais e com o desenvolvimento da sociedade.

Com o objetivo de criar um quadro abrangente e desafiante que contemple os comprometimentos, desenvolvemos um conjunto de instrumentos fechados, envolvendo as seis dimensões já mencionadas, que nos leva a uma pontuação média para os comprometimentos (a média das médias por instrumento). A pontuação relativa referente a cada instrumento é levada em conta, ou seja, a pontuação real média por instrumento, dividida pela pontuação máxima possível na escala considerada.

Os instrumentos criados foram: Qualidade de Vida no Trabalho, Aprendizagem Organizacional, Habilidades de Gestão, Gestão de Processos, Gestão da Inovação e Meio-Ambiente/Relacionamentos. Os dois primeiros são aplicados a uma amostra dos funcionários da organização, ao passo que os outros quatro são aplicados a uma amostra dos gestores.

O segundo grupo de dimensões, Resultados, relaciona-se com os resultados econômicos e financeiros da organização. Para analisar o desempenho da gestão operacional, selecionamos a “margem operacional”. Para nos certificar de que o acionista será contemplado, optamos tanto pela “margem líquida” quanto pelo “giro do capital”.

No que se refere à capacidade de geração de caixa, o “EBITDA” (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) foi selecionado como indicador. Finalmente, para verificar a eficácia da gestão dos investimentos de capital, um dos dois indicadores a seguir foi escolhido – mais especificamente, o “valor agregado ao caixa” (CVA) e/ou o “valor econômico agregado” (EVA).

Com o objetivo de criar um quadro abrangente e desafiante, os resultados atuais, acumulados nos últimos doze meses, são divididos pelos ideais no médio prazo e os valores relativos assim obtidos são levados em conta, calculando-se a média aritmética simples dos mesmos. Resultados negativos recebem “0” de pontuação, bem como os indicadores de desempenho, definidos pelo modelo e não computados. No caso do CVA e do EVA, é necessário contemplar pelo menos um deles.

A vantagem do modelo é que ele nos leva a computar o Índice de Diferenciação Organizacional (IDO), multiplicando-se as pontuações finais dos comprometimentos (C) e resultados (R). Além de verificar a saúde econômica e financeira da organização, o índice revela quanto a organização está investindo em bens intangíveis e ainda nas suas relações com os aspectos ambientais e a sociedade.

Esse índice varia de “0” a “1”. O valor máximo significa que a organização (empresa imaginária) alcançou a perfeição, no que se refere à diferenciação organizacional. Observe-se que a fórmula para o cálculo do IDO é a expressão matemática de qualquer organização, ou seja, uma organização é o produto dos seus resultados pela forma como os atinge; o membro à esquerda (IDO) tem a ver com trajetória e movimento (as medições são periódicas), enquanto que o membro à direita se refere à matéria e à energia humana e não humana.

A Figura 1 apresenta a estrutura conceitual do modelo.

As organizações diferenciadas têm uma pontuação alta no Índice de Diferenciação Organizacional e levam a novas fronteiras o valor que oferecem aos seus stakeholders (partes interessadas no negócio).  Elas são as “vencedoras” em seus setores. No outro extremo estão as “iniciantes”, empresas com índices de diferenciação que seguem o comportamento básico do setor.

As outras possibilidades são as organizações “patrocinadas”, isso é, aquelas com pontuações altas em comprometimentos e baixas em resultados, e as organizações “econômico-financeiras”, que apresentam pontuações baixas em comprometimentos e altas em resultados.

A Figura 1.2 mostra a interpretação gráfica do modelo, na qual as pontuações de seis organizações imaginárias (A a F) foram consideradas.

A interpretação gráfica do IDO pode ser a área ocupada multiplicando-se o segmento R por C da empresa considerada; logo “A” é uma organização vencedora, com pontuações altas nas duas variáveis, e, portanto, diferenciada, ocupando 48% da área possível. Note-se que uma organização como a “B”, que segue uma trajetória (as medições são periódicas, anuais, por exemplo) como mostrada na Figura 1.3, privilegia sistematicamente apenas o stockholder (acionista) que é um dos stakeholders , levando a organização à prática de jogos de “ganha-perde”, que no médio e longo prazos conduzirão a organização a jogos de “perde-perde”, dificultando seu desenvolvimento harmonioso na busca da diferenciação.

Outra vantagem de utilização desse modelo é que as pontuações nas dimensões específicas dos Comprometimentos e nos indicadores de desempenho econômico-financeiro dos Resultados podem revelar a existência de uma significativa margem para melhoria nas componentes das duas variáveis, como demonstra a Figura 3, que indica a lacuna por dimensão considerada e conduz a um plano de ação para colocar a organização em trajetória de evolução ao longo do tempo.

2- Metodologia

A variável resultados (R) inclui os seguintes indicadores: Margem Operacional, Margem Líquida, Giro do Capital, EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation  and amortization) ou LAJIDA (Lucro antes de juros, taxas, depreciação e amortização), EVA (Economic Value Added ou Valor Econômico Agregado) e CVA (Cash Value Added ou Valor Financeiro Agregado).

Esses indicadores são oriundos da análise do balanço econômico-financeiro da organização do ano anterior. A organização não necessariamente deve utilizar o CVA e o EVA, ela pode optar por um desses instrumentos, sendo o outro desconsiderado. Caso ela não utilize nenhum, sua pontuação será “0” (zero) em um e o outro instrumento será desconsiderado. Atribui-se também o valor “0” (zero) aos indicadores negativos.

Levantamento de R (Resultados)

• Margem Operacional (R’1)
• Margem Líquida (R’2)
• Giro de Capital (R’3)
• EBITDA (R’4)
• EVA (Economic Value Added) (R’5)
• CVA (Cash Value Added) (R’6)

O cálculo de Resultados (R) faz-se a partir da fórmula abaixo:

R = (R’1 + R’2 + R’3 + R’4 + R’5 + R’6) / 6

Para o cálculo da variável comprometimento (C), foi utilizado o método quali-quantitativo, por meio de entrevistas com a cúpula da empresa e aplicação de instrumentos fechados. Os instrumentos relativos à variável C são seis: 1) Qualidade de Vida no Trabalho, 2) Aprendizagem Organizacional, 3) Habilidades de Gestão, 4) Gestão de Macro-Processos, 5) Gestão da Inovação e 6) Relacionamento e Meio-ambiente. Os três primeiros instrumentos são utilizados nas pesquisas de opinião e possuem uma escala de tipo atitudinal (Likert), enquanto que os outros três, aplicados somente a gestores, são do tipo de matriz de diagnóstico.

Levantamento de C:

Tipo escala atitudinal (Likert) – Opinião

• Levantamento da Qualidade de Vida no Trabalho (C’1)
• Levantamento da Aprendizagem Organizacional (C’2)
• Levantamento de Habilidades de Gestão (C’3)

Tipo Matriz de diagnósticos – Fatos e dados

• Diagnóstico de Gestão de Macro Processos (C’4)
• Diagnóstico de Gestão da Tecnologia/Inovação (C’5)
• Diagnóstico de Relacionamentos e Meio-ambiente (C’6)

O cálculo de Comprometimentos (C) é feito a partir da seguinte fórmula:

C = (C’1 + C’2 + C’3 + C’4 + C’5 + C’6) / 6

Os resultados atribuídos aos instrumentos de pesquisa de opinião (C’1, C’2 e C’3), por meio de gráficos, evidenciam as médias atitudinais distribuídas por intervalo. As pontuações das asserções desses instrumentos podem variar de 1 a 4. Divide-se, assim, o gráfico em três áreas, que são chamadas de zonas. As piores situações são aquelas em que as pontuações são as mais baixas. Assim, quanto menor for a pontuação, mais crítica será a situação. Dessa forma, a divisão é feita de acordo com a Tabela 2 abaixo:

Tabela 2  – Classificação das médias atitudinais em zonas e cores do traço no gráfico

Se a média das asserções ou da dimensão apresenta um valor entre 1,00 e 1,99, ela encontra-se em uma situação extremamente negativa, que é chamada de zona crítica e, portanto, algo precisa ser feito rapidamente. Caso esteja entre 2,00 e 2,99, a asserção ou dimensão é considerada preocupante e situa-se na zona de atenção. Assim, o quadro geral deve ser visto como alarmante e algo precisa ser feito também. Se o valor médio estiver entre 3,00 e 4,00, a asserção ou dimensão está na zona de conforto.

Cálculo do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO)

O cálculo do IDO é calculado a partir da multiplicação do resultado de e R (Resultado)  C (Comprometimento):

IDO = R x C

3- Resultados e análises

O quadro 3 apresenta os valores reais, as metas e os índices (R) obtidos para os instrumentos que compõem a variável Resultados.

Quadro 3 – Resultado dos Indicadores
Fonte: dados da pesquisa

Logo, pode-se efetuar o cálculo de R da seguinte forma:

R = (R’1 + R’2 + R’3 + R’4 + R’5) / 5

R = (0,40 + 0,14 + 0,51 + 0,76 + 0,00) / 5

R = 1,81 / 5 = 0,36

O quadro 3.1 apresenta as pontuações atingidas, as pontuações máximas (dividida em cada uma das quatro unidades e suas respectivas médias) e o índice C de todos os  instrumentos que compõem a variável Comprometimentos.

Os resultados de C , por instrumento, são:

Quadro 3.1 – resultado dos instrumentos
Fonte: dados da pesquisa

Logo, o resultado da variável C será igual a:

C = (C’1 + C’2 + C’3 + C’4 + C’5 + C’6) / 6

C = (0,71 + 0,78 + 0,83 + 0,56 + 0,43 + 0,31) / 6

C = 3,62 / 6 = 0,60

Portanto, o Índice de Diferenciação Organizacional – IDO, será:

IDO = R x C

IDO = 0,36 x 0,60

IDO = 0,22

A Figura 3  mostra a posição da empresa no gráfico R x C do modelo IDO. Conforme apresentado, o produto obtido pela multiplicação das variáveis R e C é igual a 0,22. Ou seja, a empresa obteve 22% da pontuação máxima (1,00), ocupando uma área de igual valor no gráfico, como mostrado na Figura 3. Com esse resultado, a empresa se qualifica como “Patrocinada”,  apresentando resultados regulares em C, mas fraco desempenho em R.

3.1 – Análises do Levantamento de R (Resultados)

A figura 3.1 mostra os gaps relativos aos resultados. Esses gaps indicam a diferença percentual entre o valor real e o ideal. Como mostrado, apenas Giro de Capital e EBITDA/Faturamento Líquido apresentaram resultados acima da média de escala, 0,5. Tal fato demonstra que a empresa precisa buscar melhorias rápidas em seus indicadores, além de considerar o cálculo do EVA para melhor compreender seu desempenho econômico-financeiro, de acordo com o modelo IDO.

3.2- Análises do Levantamento de C (Comprometimentos)

A figura 3.2 mostra os valores adotados para os instrumentos da variável C e o ideal para cada instrumento. Essa diferença, ou “gaps”, mostra o quão longe a  empresa está de atingir o ideal em cada um dos seis instrumentos que compõem a variável. Percebe-se, a partir da análise do gráfico, que dois instrumentos não atingiram a média da escala (0,5): Gestão da Inovação, com 0,43, e Relacionamento e Meio-ambiente, que obteve 0,34. Logo, a empresa deve buscar melhorias nos resultados desses instrumentos, mas tendo em mente que todos os demais também não atingiram o valor ideal, 1,00, e, por isso, ainda há espaço para melhorias nos resultados individuais de todos os indicadores contemplados.

3.2.1 – Levantamento da Qualidade de Vida no Trabalho

O instrumento de Qualidade de Vida no Trabalho, utilizado como pesquisa de opinião, foi aplicado da seguinte forma:

• Uma amostra de 30 questionários foi selecionada
• 8 dimensões relativas à Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que todas foram validadas
• 54 asserções aplicadas, sendo que 29 asserções foram válidas
• Instrumento validado quanto ao conteúdo
• Instrumento validado quanto à asserção (r ≥ 0,30)
• Confiabilidade do instrumento – Método Split/Half

r = 0,86                        R = 0,94 ≥ 0,80 (OK)

• Média geral do instrumento, x = 2,83

Logo, o valor relativo de Qualidade de Vida no Trabalho (C’1) foi:

C’1 = x / 4

C’1 =2,83 / 4

C’1 = 0,71

A figura 3.2.1 apresenta o gráfico das médias obtidas em cada dimensão do instrumento de Qualidade de Vida no Trabalho. Tais médias devem estar entre o intervalo [1,4], que compreende as pontuações possíveis do instrumento. Conforme apresentado na tabela 2.2.1, os traços em amarelo indicam que as dimensões estão na área de atenção, os verde, de conforto.

Assim, a análise da figura em questão mostra que somente as dimensões Trabalho e espaço total de vida, com 3,14, e Integração social na organização do trabalho, com 3,08, atingiram a zona de conforto. Isso mostra que grande atenção precisa ser dada às demais dimensões, já que o ideal é que todas elas se encontrem na zona de conforto.

O quadro abaixo apresenta as asserções que não foram validadas e suas respectivas médias e dimensões.

Quadro 3.2.1 – Média por dimensão/asserção não validada
Fonte: dados da pesquisa

3.2.2 – Levantamento de Aprendizagem Organizacional

O instrumento de Aprendizagem Organizacional, que também é de pesquisa de opinião, foi aplicado da seguinte forma:

• Uma amostra de 30 questionários foi selecionada
• 18 dimensões relativas à Aprendizagem Organizacional, sendo que Tratamento aos erros não foi validada
• 60 asserções aplicadas, sendo que 37 asserções foram válidas
• Instrumento validado quanto ao conteúdo
• Instrumento validado quanto à asserção (r ≥ 0,30)
• Confiabilidade do instrumento – Método Split/Half

r = 0,77                        R = 0,87 ≥ 0,80 (OK)

• Média geral do instrumento, x = 3,11

Logo, o valor relativo de Aprendizagem Organizacional (C’2) foi:

C’2 = x / 4

C’2 = 3,11 / 4

C’2 = 0,78

A figura 3.2.2 apresenta as médias das dimensões do instrumento de Aprendizagem Organizacional. Os dados obtidos indicam que quatorze dentre as dezessete dimensões validadas estão abaixo da zona de conforto, o que mostra que muito ainda pode ser feito para melhorar as dimensões contempladas pelo instrumento, apesar de o resultado geral, 0,78, ter sido satisfatório.

O quadro abaixo apresenta as asserções que não foram validadas e suas respectivas médias e dimensões.

Quadro 3.2.2 – Média por dimensão/asserção não validada
Fonte: dados da pesquisa

3.2.3 – Levantamento de Habilidades de Gestão

A aplicação do instrumento Habilidades de Gestão, também instrumento de pesquisa de opinião, teve as seguintes características:

• 16 gestores responderam às asserções
• 7 dimensões e 21 sub-dimensões relativas a Habilidades de Gestão, sendo que todas foram validadas.
• 63 asserções aplicadas, sendo que 61 foram válidas
• Instrumento validado quanto à asserção (r ≥ 0,30)
• Confiabilidade do instrumento – Método Split/Half

r = 0,90                        R = 0,95 ≥ 0,80 (OK)

• Média geral do instrumento, x = 3,33

Logo, o valor relativo de Habilidades de Gestão (C’3) foi:

C’3 = x / 4

C’3 = 3,33/ 4

C’3 = 0,83

A figura 3.2.3 mostra os valores atribuídos para cada uma das dimensões do instrumento Habilidades de Gestão. Observa-se a partir da análise da figura que todas as dimensões estão abaixo na zona de conforto, o que demonstra o bom resultado no instrumento.

O quadro seguinte apresenta um resumo geral dos valores obtidos para as sub-dimensões e dimensões do instrumento. A partir da observação dos dados, nota-se que os resultados foram bons já no nível das sub-dimensões. Nota-se, contudo, que apesar das altas pontuações, nenhuma sub-dimensão e, consequentemente, dimensão obteve o resultado ideal, 4,00.

Quadro 3.2.3.1 – Média das dimensões e sub-dimensões
Fonte: dados da pesquisa

O quadro abaixo apresenta as asserções que não foram validadas e suas respectivas médias.

Quadro 3.2.3.2 – Média por dimensão/sub-dimensão/asserção não validada
Fonte: dados da pesquisa

3.2.4 – Gestão de Macroprocessos

A aplicação do instrumento de Gestão de Macroprocessos, feita somente para gestores, ocorreu da seguinte forma:

• Houve um consenso entre os gestores sobre a matriz de Macroprocessos
• Total de pontos possíveis no instrumento: 84
• Total de pontos alcançados pela empresa: 47
• Percentual alcançado: 56%, logo, o valor relativo de Gestão de Macroprocessos (C’4) foi: C’4 = 0,56

O quadro 3.2.4 evidencia a pontuação alcançada pelas dimensões do instrumento de Gestão de Macroprocessos. Quanto maior a pontuação em um estágio mais evoluído, na linha de fases, a empresa se encontra na dimensão avaliada. Para as pontuações 1 e 2, a empresa encontra-se em uma fase de infância, de nascimento e sobrevivência, tendo que enfrentar com pouca sustentação os choques de mercado. A próxima etapa é a da juventude, com pontuação entre 3 e 4, e distribuída nos estágios de estabilização e conquista da reputação. A terceira fase, a da maturidade, indica uma capacidade estável de a empresa lidar com as questões relativas aos Macroprocessos e suas dimensões. Esta fase está divida nos estágios Conquista de Singularidade e Contribuição Social, caso atinja, respectivamente, as pontuações 5 e 6.

Quadro 3.2.4 – Pontuação por dimensão de Gestão de Macroprocessos

A figura 3.2.4 apresenta os valores alcançados pelas dimensões do instrumento Macroprocessos. Como demonstrado, a maior parte das dimensões encontra-se na fase da Juventude, sendo que a maioria delas encontra-se no estágio de Estabilização. Dentre as demais, Participação de Mercado foi a única que atingiu a fase da Maturidade, mas ainda no estágio de Conquista de Singularidade e Resultados Financeiros ainda se encontra na fase da Infância. Os dados mostram que há grande espaço para que melhorias possam ser buscadas pela empresa no instrumento, sendo que maior atenção deve ser dadas às dimensões em estágios iniciais.

3.2.5 – Gestão da Inovação

O instrumento Gestão da Inovação, também aplicado somente a gestores, foi feito aplicado da seguinte forma:

• Houve consenso entre os gestores
• Total de pontos possíveis no instrumento: 25
• Total de pontos alcançados pela empresa: 10,80
• Percentual alcançado: 43%. Logo, o valor relativo de Gestão de Inovação (C´5) foi: C´5 = 0,43

A figura 3.2.5 mostra as médias das dimensões do instrumento de Gestão da Inovação. O resultado máximo que se pode alcançar é 5. Conforme apresentado na figura, os valores obtidos foram fracos, sendo que somente uma dimensão, Estratégia, com 2,90, atingiu a média da escala, 2,5, mas com um valor ainda bem abaixo do ideal. O desempenho de todas as outras foi insatisfatório.

3.2.6 – Relacionamento e Meio-ambiente

Por último, e também destinado somente a gestores, o instrumento Gestão de Relacionamento e Meio-ambiente foi aplicado da seguinte forma:

• Houve consenso entre os gestores
• Total de pontos possíveis no instrumento: 104
• Total de pontos alcançados pela empresa: 32
• Percentual alcançado: 31%. Logo, o valor relativo de Gestão de Macroprocessos (C’6) foi: C’6 = 0,31

O quadro 3.2.6.1 sintetiza os dados obtidos para o instrumento Relacionamento e Meio-ambiente. O valor máximo que se pode atingir é 4. A análise do quadro permite concluir que o fraco desempenho no instrumento (31% dos pontos possíveis) é explicado pelas baixas médias das dimensões, sendo que somente a dimensão Consumidores e Clientes obteve resultado regular, 2,33.

Quadro 3.2.6.1 – Pontuação de Relacionamento e Meio-ambiente
Fonte: dados da pesquisa

O quadro 3.2.6.2 apresenta o total de pontos possíveis para cada dimensão, o total alcançado e a porcentagem alcançada.

Quadro 3.2.6.2 – Média de Relacionamento e Meio-ambiente por dimensão
Fonte: dados da pesquisa

A partir dos dados do quadro, infere-se que os resultados foram fracos e dispares entre as dimensões, com porcentagens de pontuação alcançada variando entre 13% (Fornecedores) e 58% (Consumidores e Clientes), sendo que somente a última dimensão atingiu a média da escala, 50% do total.

Da pontuação possível (104 pontos), a empresa obteve apenas 32, ou seja 31%. Observa-se assim que, para uma melhora do IDO da empresa, é necessário maior atenção às dimensões contempladas por esse instrumento, dentro de uma perspectiva de otimização dos resultados e evolução da empresa no quadrante “Diferenciada” do gráfico R x C (figura 3).

4- Conclusões e recomendações

A medição do IDO proporcionou um diagnóstico detalhado da situação atual da empresa, tanto com relação ao resultado econômico-financeiro, quanto ao nível de comprometimento com Capital Intelectual e Responsabilidade Social.

Sobre a variável R, nota-se que a empresa obteve fraco desempenho nos indicadores, já que apenas Giro de Capital e EBITDA/Faturamento Líquido apresentaram resultados acima da média de escala, 0,5. Sugere-se, então, que a empresa busque melhorar seu desempenho econômico-financeiro, além de considerar o cômputo do EVA. Ademais, para a empresa atingir o status de “diferenciada”, além de um bom nível de comprometimento (no mínimo 0,5), é necessário que o valor de R também seja maior ou igual (no mínimo) a 0,5, sendo que atualmente esse valor é de 0,36.

A variável C obteve 60% dos pontos possíveis. Isso mostra que a empresa obteve um resultado geral satisfatório na variável, mas tem ainda uma margem significativa para melhorias. O pior resultado ficou com Relacionamento e Meio-ambiente, que, com 0,31, não atingiu nem a média da escala (0,5).

A figura 4 apresenta uma estratégia de ação da empresa. Como mostrado pela trajetória da seta, existe um potencial de melhora do IDO, uma vez que este está ocupando uma área de 22% da soma dos quatro quadrantes, localizando a empresa no quadrante “Patrocinada”. Sugere-se que a empresa objeto da análise busque, em um primeiro momento, melhoras nos indicadores da variável R, seguido por melhorias nas sub-dimensões e dimensões que obtiveram fraco desempenho entre os instrumentos.

Léo Bruno
Professor Associado
Fundação Dom Cabral
11 98591 1079
[email protected]