Passada a época em que o mais comum era ver uma pessoa permanecer na mesma empresa de seu primeiro emprego até que a aposentadoria chegasse, cada vez mais organizações se entregam ao dilema de como atrair e reter talentos.
Além da parte burocrática que está envolvida na contratação e na demissão, pesa o fato de que pessoas engajadas com suas tarefas, seus colegas e a sensação de ser – de fato – um colaborador apresentam benefícios como maior produtividade, produtos de maior qualidade e aumento na lucratividade.
Conta na Netflix e no Spotify, Wi-Fi livre, massagem, lanchinho, happy hour com direito a cerveja, paredes coloridas, sala de descanso, dia do pet, videogame e bonitos discursos. Todas essas possibilidades certamente já foram empregadas (e provavelmente combinadas) em inúmeras empresas pelo mundo. Mas, apesar de darem um ar mais descontraído aos escritórios, será que essas medidas surtem efeito?
Para o pesquisador de neurociência, autor e professor de Economia, Psicologia e Gestão Paul J. Zak, essas “algemas de ouro”, como ele mesmo chama táticas como as citadas acima, geram contentamento passageiro no ambiente de trabalho e falham por não produzirem efeitos duradouros nos resultados ou na permanência do pessoal. Para Zak, o elemento que realmente faz a diferença é a confiança.
Em sua pesquisa, Zak constatou que pessoas que trabalham em empresas com alto nível de cultura de confiança são mais produtivas, enérgicas, colaboram melhor com seus colegas, permanecem mais tempo com os mesmos empregadores, sofrem menos estresse crônico e sentem-se felizes em relação à vida que têm. E tudo isso fomenta o desempenho.
Mas como transformar a cultura organizacional de sempre em uma cultura baseada na confiança? Veja abaixo!
8 maneiras para criar cultura de confiança
Reconhecer excelência
Reconhecimento dado logo após um sucesso ter sido alcançado. Além de fazer bem a quem é reconhecido, quando conduzido de forma pública, inesperada, pessoal e vindo de colegas ajuda a estabelecer um exemplo de performance a ser seguida e inspira outras pessoas.
Induzir estresse relacionado a desafios
O estresse moderado causado por uma nova tarefa – complexa, mas realizável – libera substâncias químicas no organismo das pessoas, aumentando o foco, e une colegas em torno de um fim em comum.
Esse método, entretanto, só funciona quando o desafio tem uma linha de chegada concreta. Tarefas vagas ou impossíveis causam o abandono por parte dos profissionais antes mesmo que o trabalho comece.
Deixar as pessoas trabalharem conforme seu discernimento
Uma vez que os colaboradores estejam familiarizados com a empresa e treinados, deixe-os trabalhar cada um à sua maneira. Em outras palavras, deixe que os profissionais contratados “trabalhem em paz”.
A sensação de que há confiança em que o colaborador dará um jeito de resolver o que precisa ser feito é um grande motivador. Além disso, a autonomia também promove inovação, uma vez que diferentes pessoas testam métodos distintos.
Permitir que os trabalhos sejam criados ou escolhidos
Quando a empresa permite que os empregados escolham os projetos nos quais querem trabalhar, as pessoas acabam focando suas energias nas tarefas pelas quais mais se interessam. O resultado disso é permanência.
Os profissionais continuam com responsabilidades, e avaliações 360° podem ser feitas para que a empresa tenha um registro do que cada um produziu e como colaborou com cada projeto ou trabalho.
Espalhar informações amplamente
Incerteza sobre os rumos da empresa, suas metas, estratégias e táticas leva ao estresse crônico, o que afeta a liberação de ocitocina e mina o trabalho em equipe. Para Zak, o antídoto a esse quadro é a abertura.
Empresas que apostam em comunicação franca e aberta percebem o aumento do engajamento interno, inclusive quando supervisores praticam alguma maneira de entrar em contato com os funcionários diariamente. Algumas organizações podem chegar a explicitar seus dados de forma que os cálculos e números de todos os salários sejam de conhecimento de quaisquer pessoas.
Criar relacionamentos intencionalmente
Contrariando o clima que alguns ambientes de trabalho têm, fazer amizades com colegas aumenta a performance dos colaboradores. Um estudo do Google detectou que gerentes que expressam interesse e preocupação pelos membros de suas equipes têm melhor desempenho em qualidade e quantidade no trabalho.
Zak cita algumas formas de promover a socialização: patrocinar almoços, festas após o expediente e atividades que estimulem a formação de times. Podem parecer maneiras forçadas de criar entrosamento, mas o efeito é de melhoria na performance, pois os colaboradores não querem deixar os demais, com quem se importam, na mão.
Facilitar crescimento pessoal
Empresas com cultura de confiança ajudam seus funcionários a crescer como pessoas, não apenas profissionalmente.
Uma maneira de operar nesse sentido é fomentar encontros frequentes entre supervisores e supervisionados, tendo em mente uma visão holística do funcionário, e explorar assuntos como a conciliação entre trabalho e vida pessoal, integração da família, tempo para lazer e reflexão. Investir na pessoa por inteiro gera um efeito poderoso de engajamento e retenção.
Mostrar vulnerabilidade
Líderes que pedem por ajuda, ao invés de apenas dizer para que os outros façam suas tarefas, estimulam a produção de ocitocina nos demais, aumentando a confiança e cooperação nas equipes.
É preciso autoconfiança para saber que pedir auxílio e demonstrar vulnerabilidade. E essa atitude, para o espanto de muitos, funciona melhor que assumir saber sobre tudo.
Conclusão
Ao concluir seu estudo, Zak cita o ex-CEO da Herman Miller, Max De Pree:
“A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é agradecer. Entre as duas, o líder deve se tornar um servo.”
Seus experimentos resumem a cultura de confiança em especificar uma direção, dar às pessoas o que precisam para chegar lá e sair de seus caminhos.
Zak ainda salienta: nada disso tem a ver com pegar leve com os colaboradores ou esperar menos deles. Empresas com cultura de confiança mantêm os funcionários responsáveis por seus trabalhos, mas sem gerenciar cada passo. Em outras palavras: tratam as pessoas como adultos conscienciosos.
Para ler o artigo completo do autor (em inglês), incluindo a descrição do experimento no qual ele se baseia, acesse este link da Harvard Business Review.
